很是榮幸，能夠讀到《解密華西》一書，研讀之后收益良多，可以說是醫(yī)療體制改革的典范，石應(yīng)康先生的趨勢把握，創(chuàng)新思維、大膽求賢，應(yīng)用根因法、品管圈等方法激活全員斗志開啟多 學(xué)科奔放，“維修、 養(yǎng)護(hù)”并“拉動”了華西醫(yī)院諸如基本建設(shè)、學(xué)科建設(shè)、科研、教學(xué)、以及產(chǎn)業(yè)的縱橫、高速、可持續(xù)發(fā)展的“快車”。從“曙光初現(xiàn)”邁向“蓬勃發(fā)展”，她呈現(xiàn)了華西醫(yī)院的由弱到強(qiáng)、從無到有、從有到精的變革歷程，也鋪陳了同期中國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革跌宕起伏、風(fēng)云變幻的脈絡(luò)，以及眾多醫(yī)院管理者諸多運營管理的解題妙策。

一、摸底、調(diào)研、厘清事實

1、起航

“武侯祠談話”鑄就了自薦執(zhí)掌華西帥印20年的石應(yīng)康，也形成了中國醫(yī)療改革的精髓論調(diào)，“既然規(guī)則擋路，就要去改變規(guī)則”。他“崇高的精神寄托和夢想”造就了今天的華西醫(yī)院?！皩W(xué)科建設(shè)是立院之本，如 何以學(xué)科建設(shè)為軸，全盤激活醫(yī)、教、研和后勤建設(shè)，“眾星拱月” 的新格局必定產(chǎn)生“學(xué)科建設(shè)拉動其他領(lǐng)域的發(fā)展，其他領(lǐng)域反過來促進(jìn)學(xué)科發(fā)展”?！搬t(yī)療服務(wù)要緊隨社會需求變化而變革”。病床數(shù)量從1235張到4800余張，一度占據(jù)全球醫(yī)院單體規(guī)模榜首，國內(nèi)領(lǐng)域綜合排名從六七十名躍至第二名，科研從“三無”走到“三有”有國家重點學(xué)科、有國家重點實驗室、有兩院院...從每逢同行哈腰自報家門到如今領(lǐng)域內(nèi)無人不知、無人不曉的熱情與耀眼。

2、改革首先轉(zhuǎn)變觀念

新舊觀念碰撞和管理方式的落后，極大地考驗新班子審時度勢的眼光和改革勇氣。轉(zhuǎn)變員工觀念才是推行改革的頭號難題。石應(yīng)康接手燙手山芋，了解到“人浮于事的二高、三多。出勤率高于出工率、出工率高于出活率。比吃比住比穿的多、扯閑篇看小報的多、無事找事挑刺兒的多?！岸喔苫顩]錢，多上班有錢”，干多干少、工資照發(fā)，責(zé)任不清，獎罰不明，紀(jì)律松弛。這就是傳統(tǒng)的行政化管理導(dǎo)致的弊端。

管理松散和人心渙散使得醫(yī)院支出性浪費極為嚴(yán)重?！肮澦节A， 倚靠政策淘金”。1989年有國家醫(yī)改政策背景的華西醫(yī)院冒出的“二病區(qū)”和“三病區(qū)”。好處是拓展院內(nèi)狹窄的物理空間以及借此改善醫(yī)生和醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)困境。弊端是:科室在醫(yī)院主病區(qū)之外再建財務(wù)獨立的病房，所獲經(jīng)濟(jì)收入一部分繳納給醫(yī)院作為管理費，余下全部分帳?！敖韫移脚_給自己賺更多的錢”結(jié)果事與愿違，國家的這項改革反倒把華西醫(yī)院推向更深的谷底。一頭是院內(nèi)缺乏“多勞多得、能者多酬”的分配機(jī)制，一頭是院外遍布“自留地”，科室和醫(yī)生的收入雖有所改觀，醫(yī)院卻變得越來越窮。這種現(xiàn)象招致的惡果不光體現(xiàn)于醫(yī)院經(jīng)濟(jì)每況愈下，同時導(dǎo)致一系列其他負(fù)數(shù):醫(yī)護(hù)人員積極性覆水難收、醫(yī)療質(zhì)量管理失控、醫(yī)療風(fēng)險陡增、費用合理性失守、學(xué)科發(fā)展停滯不前、品牌形象急劇下滑等。

3、面對挑戰(zhàn)，開拓創(chuàng)新，盤活全局。

“生產(chǎn)方式變革”給華西醫(yī)院帶來的一切改變：創(chuàng)業(yè)精神、管理思想、創(chuàng)新機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)力、管理團(tuán)隊、B療業(yè)績、產(chǎn)業(yè)格局等。資源整合是基礎(chǔ)，開拓創(chuàng)新是根本，文化弘揚是根基，基業(yè)長青領(lǐng)導(dǎo)力。

3.1國家改革浪潮賦予石應(yīng)康銳意拼搏的空間:前人傳遞給他一個百年品牌的平臺，以及2000多名員工和1235張病床等資源。

3.2那時任何有意改變現(xiàn)狀者接管華西醫(yī)院，都將面臨錯綜復(fù)雜的若干矛盾:改革創(chuàng)新與因循守舊的矛盾;服務(wù)能力有限與社會需求巨大的矛盾;資金緊張與醫(yī)院亟待建設(shè)的矛盾;學(xué)科建設(shè)落伍與人才嚴(yán)重短缺的矛盾;員工普遍偏安西南與醫(yī)院亟待走向全國的矛盾;部分職員爭相攫取短期利益與醫(yī)院追求全局長遠(yuǎn)利益的矛盾……

3.3石應(yīng)康把創(chuàng)新當(dāng)做“命根子”得益于改革開放的大環(huán)境，“創(chuàng)新成就卓越，苦干贏得尊重”，與時俱進(jìn)、開拓創(chuàng)新的精神持續(xù)不斷的改革提升，終于釀出科學(xué)發(fā)展的“好酒”。琳瑯滿目的創(chuàng)新可分兩類: 一是醫(yī)院內(nèi)部的管理和運營創(chuàng)新，二是超越醫(yī)院管理的行業(yè)創(chuàng)新。博大胸懷、寬闊視野、超強(qiáng)膽識、精悍魄力以及“超越當(dāng)下”的思維，開拓進(jìn)取、由弱轉(zhuǎn)強(qiáng)的夢想鑄就非凡的成功。

3.4華西醫(yī)院的真正魅力在于敢為天下先的管理創(chuàng)新:服務(wù)型管理、人力資源分層管理、科研和后勤上的集約化管理、區(qū)域協(xié)同醫(yī)療服務(wù)等。特別是契合內(nèi)勤、統(tǒng)管外勤，引進(jìn)“中央運輸”和建造了不起的“中央廚房”。醫(yī)院運行包含四大主要模塊:醫(yī)療、教學(xué)、科研、后勤。管理的良莠體現(xiàn)于能否促使四大模塊的有機(jī)結(jié)合、相輔相成，而不是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”。

3.5一個集體管理思維的形成必經(jīng)“靠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)動”的時期、“靠中層和群眾發(fā)動”的時期，“自上而下” 、“自下而上”、縱橫交錯。車頭的帶動到車廂的慣性運動，這就是“火車頭”效應(yīng)。

二、如何開源?根因分析

“絕非現(xiàn)在的官難做，而是以前的官太好做”。石應(yīng)康把這種行政化的管理特點概括為“命令式、懲罰式”?！叭A西醫(yī)院的種種問題，根本原因在于管理模式不對。”這是他在武侯祠談話時亮出的判斷。

1、重定管理基調(diào)，傳達(dá)施政綱領(lǐng)。

首先，所有管理層要從“行政化管理”轉(zhuǎn)向“服務(wù)型管理”;其次，華西醫(yī)院全員同心協(xié)力背水一戰(zhàn)，絕處逢生，與醫(yī)院一道從盆地走向海洋;再次，用新管理思維重塑凝聚力，凝聚所有冀望改革的正能量。

1.1理解前任，審視過去，展望未來。

1.2人是被逼出來的，機(jī)遇總是青睞有準(zhǔn)備的人。明明沒有錢，處在經(jīng)濟(jì)拮據(jù)時期的醫(yī)院，只靠政府撥款600萬，在好、快、省的宗旨下，蘊藏著諸多智慧的“變戲法”，建造了價值7000多萬、盈利最快的外科樓。閃轉(zhuǎn)騰挪，華西醫(yī)院決策層覓到了一套驚世駭俗的“組合拳”，最終創(chuàng)造了“全球最大單體醫(yī)院而無分文貸款”的神話。

2、開源節(jié)流,有效監(jiān)督

收入未提升，支出要節(jié)約;改革形成共識，執(zhí)行涉及利益。如何封堵管理漏洞衍生的各種舞弊和浪費、如何綱 舉目張、如何科學(xué)、規(guī)范，都是亟待解決的大問題。自1994年起的積攢資金修樓、建樓和招賢納士，到1998 年的“設(shè)備物資戰(zhàn)略采購”的前瞻決策都為華西醫(yī)院的騰飛打造夯實的基礎(chǔ)。

2.1親自督陣，走近基層;調(diào)查亂因，傾聽對策。

“黨政步調(diào)一致地推動，相互之間溝通得很好”。石應(yīng)康反復(fù)強(qiáng)調(diào)管理中“高層保持一致”及“走動式管理”的重要性?！耙欢ㄓ斜裙芾碚叨畠?nèi)情”的人。管理過程控制的核心就是引導(dǎo)事情發(fā)生的方向，這也是根因法的應(yīng)用。

2.1.1管理層級越多，改革難度越大。改革必然調(diào)整利益格局，必然遭遇層層阻力。石應(yīng)康親自掛帥上陣調(diào)研和管理后勤，始終保持走近-線捕捉管理智慧的習(xí)慣。決策者?；嫉腻e誤：急于找到答案而不重視問題的真正所在。根因法可以糾正這個錯誤。

2.1.2 走近一線調(diào)查亂象原因和傾聽對策。費用支出缺乏監(jiān)管，結(jié)構(gòu)布置有失科學(xué)?！俺优c漢界”寸土必爭，自己的職責(zé)漠不關(guān)心?！叭罕姴攀钦嬗⑿邸?。石應(yīng)康認(rèn)為，一線是獲取改革智慧的重要源泉，“管理者聽到員工反映的問題或提供的改革攻略，就應(yīng)該立即開展相應(yīng)的變革，否則日后再難聽到基層的真知灼見”。摸清了“病因”所在，“處方”就是“陽光化”，物資購置具體措施就是“招標(biāo)”;基建工程的措施就是引入第三方監(jiān)管并采用多勞多得的激勵方法。后勤服務(wù)必須與醫(yī)院現(xiàn)代化建筑和設(shè)施相適應(yīng)，必須與日益增長的醫(yī)護(hù)和患者需求相適應(yīng)，必須與未來的可持續(xù)發(fā)展相適應(yīng)。這在20年前是創(chuàng)新十足的策略。倡導(dǎo)后勤“維修保養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)化”，開發(fā)出創(chuàng)全國醫(yī)院之先的“華西醫(yī)院后勤維保管理系統(tǒng)”，改變“修理救火隊”為“維護(hù)、保養(yǎng)預(yù)防和預(yù)處理”更是高瞻遠(yuǎn)矚的決策。

2.1.3管理領(lǐng)域的“破窗理論”一定程度上正是方式后勤保障系統(tǒng)封堵漏洞變革的好方法，也是形成規(guī)范化流程、建立科學(xué)管理制度的基礎(chǔ)理論支持，呈現(xiàn)兩大特色:自營部門優(yōu)化增效、創(chuàng)新嘗試社會化。主要有三個階段:前期主要側(cè)重查漏補缺、圍堵漏洞，降低運行成本;中期重在調(diào)動員工積極性，建立一套操作性強(qiáng)的考核和分配制度;后期再增改革力度，探索后勤社會化和集體化。

2.1.4幾乎所有新技術(shù)和新方法的實現(xiàn)都離不開醫(yī)療設(shè)備的支撐。如何科學(xué)化、前瞻性地采購和管理好醫(yī)療設(shè)備，成為國內(nèi)醫(yī)院決策者亟待思考的要題。首先，缺乏完善的采購績效考核體系，無控制與激勵的手段，造成了采購人員敷衍塞責(zé)，甚至損公利已與供貨商沆瀣一氣謀求私利的現(xiàn)象屢見不鮮，兢兢業(yè)業(yè)的采購者越來越少，“合理采購”只能寄托于職業(yè)道德和個人素養(yǎng)。其次，盲目采購。囿于醫(yī)療競爭，部分醫(yī)療機(jī)構(gòu)為了提升診療和裝備水平，以及某些牟利原因，購置大型醫(yī)療設(shè)備時忽視實際需要和購買能力，瘋狂追求大、洋、全、高、精、尖。既造成醫(yī)院大量負(fù)債，又導(dǎo)致設(shè)備資源閑置。決策性浪費是最大的浪費，嚴(yán)重地阻礙了衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展。更甚者，醫(yī)院的浪費最終會轉(zhuǎn)嫁給患者，“羊毛出在羊身上”，這就是“大檢查”的誘因。身處大環(huán)境，華西醫(yī)院也不能獨善其身，唯一不同就是石應(yīng)康他們趕在行業(yè)觀察者揭開這些弊端傷疤前就清醒地認(rèn)識到并且主動尋求改革。

醫(yī)療設(shè)備物資的采購管理，也是醫(yī)院降低成本和提高效益的重要陣地。但是，遇到困擾:采購員弄不清楚臨床需要什么設(shè)備、為什么要添置這些設(shè)備、哪些設(shè)備有利于醫(yī)院學(xué)科發(fā)展等，盲目的行動只能導(dǎo)致臨床科室與設(shè)備采購部門經(jīng)常發(fā)生爭執(zhí)。

“最好找個價值觀正確、素質(zhì)好、有醫(yī)學(xué)背景又熱衷管理的人負(fù)責(zé)設(shè)備物資采購?！币嵏矀鹘y(tǒng)做法，必須 認(rèn)識到醫(yī)工結(jié)合的價值?！按伺e開創(chuàng)了 全國設(shè)備物資管理的新思路?！睙o規(guī)矩不江湖。華西醫(yī)院推出采購新舉措。首先設(shè)定基于設(shè)備“戰(zhàn)略采購”的“五標(biāo)準(zhǔn)”。目標(biāo)、規(guī)劃與需求、發(fā)展的辨證模式。打破采購“一言堂”的主觀決策。評估小組成員來自設(shè)備管理部門、運營管理部、財務(wù)部、醫(yī)務(wù)部等多部門聯(lián)合，論證全院各科室年度醫(yī)療設(shè)備申購計劃，結(jié)合科室現(xiàn)有設(shè)備使用情況、新購設(shè)備的人員配備、空間存放、學(xué)科業(yè)務(wù)發(fā)展、效益成本預(yù)估、成本回收等因素，確定是否收到的采購申請納入醫(yī)院年度采購計劃?！昂娩撚迷诘度猩稀?。“五標(biāo)準(zhǔn)”:結(jié)合臨床科室的學(xué)科發(fā)展方向和國內(nèi)地位;結(jié)合現(xiàn)有設(shè)備使用率; 科室需清晰說明購買設(shè)備后，相關(guān)的醫(yī)療、教學(xué)或科研將實現(xiàn)怎樣的目標(biāo)(這是目標(biāo)管理) ;具備新設(shè)備的使用條件;考量成本效益。依據(jù)需求而定，間接保證設(shè)備使用率的“自下而上”的管理思維與持續(xù)完善的制度才是公開透明的好制度。“優(yōu)化增量”及“盤活存量”等“至簡”為主題的設(shè)備物資管理改革就是華西醫(yī)院肇始于“檢驗業(yè)務(wù)整合”。因為分散檢查直接導(dǎo)致患者看病不便，病患滿意度降低。同時，管理也出現(xiàn)雜亂無序的檢查項目重疊，方法學(xué)、設(shè)備型號、使用試劑不一致很難做到質(zhì)控統(tǒng)一。所以，為了“節(jié)約設(shè)備等采購經(jīng)費”,華西醫(yī)院還采用了:特殊醫(yī)療單元采購策略，譬如重癥監(jiān)護(hù)病房、手術(shù)室等部門;普通醫(yī)療單元的采購策略。根據(jù)不同設(shè)備需求制定了采購分級配置策略，既滿足臨床工作需要，也充分發(fā)揮設(shè)備的最佳效能，使醫(yī)療活動在得到有效性、安全性保障的同時又節(jié)約醫(yī)院經(jīng)費。也讓設(shè)備物資部門扮演的角色發(fā)生改變:不是單純的采購執(zhí)行者，而要根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略和目標(biāo)不斷調(diào)整戰(zhàn)略采購定位，深層次參與醫(yī)院設(shè)備的引進(jìn)、運營和使用管理。

2.2改善醫(yī)院經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，主要依賴臨床科室。途徑有:提高服務(wù)價格、增加服務(wù)量、降低服務(wù)成本。收費標(biāo)準(zhǔn)由國家管控，只能想方設(shè)法收治更多病人和控制臨床科室成本。

2.2.1鼓勵臨床科室增加服務(wù)量和降低服務(wù)成本，推行以科室收支結(jié)余為基礎(chǔ)的“績效酬金分配”改革。以人為本，同工同酬、按勞分配、多勞多得。

2.2.1.1確定科室收入項目。主要包括勞務(wù)型收入（門診及住院收治病人的收入）、材料費收入等。

2.2.1.2確定科室成本項目?？剖页杀居勺儎映杀尽⒐潭ǔ杀竞突旌铣杀救糠纸M成。其中變動成本包含衛(wèi)生材料費、消毒費、洗漿費、維修材料費;固定成本是指人員工資福利費、固定資產(chǎn)折舊費、職工教育培訓(xùn)費、管理費等;混合成本包括低質(zhì)耗材費、水電氣費和其他材料費。

2.2. 1.3綜合考核。可以提高醫(yī)療工作效率和質(zhì)量，防止科室只講收入而漠視醫(yī)療質(zhì)量。重點包括病人費用考核(單病人費用及藥費構(gòu)成比)、平均住院日考核、教學(xué)和科研業(yè)績考核、缺陷管理考核等。

2.2.1. 4績效分配流程?？剖覍嶋H收入一科室成本一科室病人欠費=科室結(jié)余?？剖医Y(jié)余X院科分配比例X綜. 合考核得分=科室分配額。績效獎酬金+獎勵-缺陷扣款-病人費用考核扣款(控制不合理收入) =科室實發(fā)額。其中，科室分配額用于:智力投資基金、科研教學(xué)基金、大科主任基金、績效獎酬金?？剖野l(fā)放給員工同樣執(zhí)行按勞分配、多勞多得的原則，參照的指標(biāo)有工作數(shù)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、缺陷管理等。

為體現(xiàn)績效分配的公平合理，制定了相應(yīng)的配套措施，如禁止“大處方”和“過度醫(yī)療”;堅持以社會效益為根本，把綜合目標(biāo)管理與科室成本核算相結(jié)合;職工分配實行綜合監(jiān)測，防止失控等。

2.2.2展開資源運營概念，擅用“錢刀”打破“大鍋飯”。廿年前，華西醫(yī)院根本沒有統(tǒng)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的意識。盆地視野以及幾十年“大鍋飯”催生的惰性，直接制約。

三、開闊視野，乘勢而上；提振科研，奠定地位。

華西醫(yī)院身為四川大學(xué)附屬醫(yī)院，又是百年老院，雖是金字招牌，但是沒有形成“車頭”局勢，只有醫(yī)、教、研齊頭并進(jìn)才能真正彰顯“車頭”架勢。

1、人才觀。

華西醫(yī)院“三無”處境讓石應(yīng)康一直耿耿于懷，百年華西發(fā)展離不開人才!如何招納賢才，利用鯰魚效應(yīng)拓寬醫(yī)院的視野，逐步改變尷尬局面，逐漸提升行業(yè)地位。營造尊重知識、尊重人才的輿論環(huán)境。營造“人盡其才、才盡其用”的工作環(huán)境。定標(biāo)準(zhǔn)，栽梧桐，招鳳凰，消彌后顧之憂才能引進(jìn)高才人士。關(guān)心、信任、理解人才，才是發(fā)揮人才效益的關(guān)鍵。這是1996年華西醫(yī)院在招納了19名海歸掀起的納賢高潮寫照。其中，招納人才的“三絕招”與“四標(biāo)準(zhǔn)”讓賢才都渴望進(jìn)門，真正達(dá)到“摹奉萋萋，雍雍喈喈”的氛圍境界。“三絕招”分別為情感打動、高瞻遠(yuǎn)矚的規(guī)劃和切合實際的行動路線藍(lán)圖感染、提供卓越的事業(yè)平臺。“科學(xué)家都是要面子的”， 石應(yīng)康說，“華西 醫(yī)院新科研基地的投用，不僅向他們提供了足夠的‘面子’，還有難得的‘里子’”。“四 標(biāo)準(zhǔn)”:具備創(chuàng)新和服務(wù)意識( 與醫(yī)院管理基調(diào)一脈相承) ;認(rèn)同華西醫(yī)院的創(chuàng)新變革思路，能夠接受可能面臨的風(fēng)險;認(rèn)可“以結(jié)果為導(dǎo)向”的判斷標(biāo)準(zhǔn);最重要的就是“你得有真本事”。

2、人才的成果

“筑巢引鳳， 內(nèi)規(guī)培，外引進(jìn)”，突破瓶頸，找到方法。華西醫(yī)院引進(jìn)外來高新人才，實際就是引進(jìn)高新技術(shù)、理念與思維。移植免疫方向、循證醫(yī)學(xué)方向、生物治療方向以及管理學(xué)等方面人才就是最好的例子。石應(yīng)康采用情感管理、價值思維而納賢有道、知人善用、“對號入座”地搭設(shè)舞臺，用“感情牌”以及精神激勵完美地招來了“一群鳳凰”?！熬哂姓_價值觀的知識分子，更在乎擁有不錯的事業(yè)平臺，相對較少糾結(jié)于個人物質(zhì)回報的高低”?！皩W(xué)科建設(shè)肯定靠人去做，那么醫(yī)院管理者就得轉(zhuǎn)變觀念，由‘管人’過渡到‘服務(wù)人’，設(shè)計有利于凝聚人心，能提升學(xué)科建設(shè)者境界的回報制度，以及創(chuàng)造能調(diào)動大家憑實力角逐醫(yī)院資源的公平環(huán)境。”逐步打破傳統(tǒng)的“近親繁殖、排外情緒、內(nèi)外難以融合”的人才隊伍缺陷，將學(xué)科建設(shè)、人才引進(jìn)、梯隊建設(shè)作為各級學(xué)科管理班子的考核指標(biāo)，鼓勵各級管理小組和專家教授舉薦，把目標(biāo)引進(jìn)的人才劃分為3個層次輔以不同等級的待遇，最高層次的人才給予“三三三制”待遇，即300萬元組建實驗室、30萬元科研經(jīng)費、30萬元招募科研團(tuán)隊費、30萬元置家費。每年的招賢榜都面向全球招攬各學(xué)科的學(xué)術(shù)帶頭人及醫(yī)教研骨干。業(yè)內(nèi)同行和衛(wèi)生部官員評價華西醫(yī)院“完成了研究基地和實驗室的戰(zhàn)略集結(jié)”。集中性實驗室不僅能讓科研人員擁有優(yōu)質(zhì)的工作環(huán)境，更關(guān)鍵的是保障醫(yī)院長期、穩(wěn)固地提升科研，為“龍頭”效應(yīng)提振夯實的保障。

3、學(xué)術(shù)建設(shè)

科研是提高醫(yī)療質(zhì)量和培養(yǎng)高級醫(yī)學(xué)人才的重要手段?？蒲兴降母叩?以及新技術(shù)和新成果的應(yīng)用程度，早已成為衡量一所醫(yī)院業(yè)務(wù)水平的關(guān)鍵標(biāo)志。SCI論文的數(shù)量與含金量直接反映了本機(jī)構(gòu)的實際水平,業(yè)內(nèi)通常將此作為衡量一家機(jī)構(gòu)科研水平的標(biāo)尺，因其遠(yuǎn)離人為干預(yù)而顯得比較公正。SCI論文，顧名思義，即被SCI索引收錄期刊所登載的論文。

衡量醫(yī)院的科研水平有個不成文規(guī)定:就是SCI論文數(shù)量和縱向項目基金數(shù)(國家基金，在科研評價體系中具有比橫向項目更高的權(quán)重。橫向項目基金一般來源于企業(yè)等贊助)。一般醫(yī)院論文數(shù)量少、質(zhì)量差的內(nèi)在邏輯鏈為:沒有好的科研課題，必然申請不到高額的科研經(jīng)費;沒有充裕的科研經(jīng)費，自然難有出眾的科研成果;沒有科研成果，何談寫出好文章。

如何“提高醫(yī)院論文檔次和數(shù)量”，如何獲得縱向項目經(jīng)費的撥款?最直接的辦法是采取目標(biāo)分解手段，但 是，從根本解決問題必須有技巧，那就是圍繞臨床;“學(xué)科建設(shè)必須基于 整個戰(zhàn)略去創(chuàng)新，光用新技術(shù)解決不了問題，必須同步開展配套科研，想方設(shè)法維持病人的長期生存率、減少術(shù)后并發(fā)癥等”。華西醫(yī)院的學(xué)術(shù)影 響與日俱增、“龍頭” 地位的形成歸因于“打造特色科研團(tuán)隊”和“促進(jìn)學(xué)科交叉”兩大因素:借助醫(yī)院豐富的臨床病種資源、重要疾病的標(biāo)本資源以及逐漸完善的臨床數(shù)據(jù)庫資源，醫(yī)院在臨床研究、臨床與基礎(chǔ)結(jié)合的研究、基礎(chǔ)研究三方面形成了獨具特色的學(xué)科團(tuán)隊。在學(xué)科交叉中，醫(yī)院首先做到臨床三級學(xué)科大的交叉，在此基礎(chǔ)_上促進(jìn)二級學(xué)科和一級學(xué)科間的交叉。提倡以臨床應(yīng)用研究為主導(dǎo)的基礎(chǔ)與臨床結(jié)合，嘗試一級學(xué)科交叉，組織優(yōu)勢方向，吸引全院參與，打破機(jī)構(gòu)桎梏，建立交叉團(tuán)隊。

申請科研課題，一般流程有三步:國家、省、市各級政府職能部門或科研單位下達(dá)計劃→院系(所、部門)組織申報→申請人填寫《申請書》。另外，業(yè)內(nèi)申請科研經(jīng)費有“大年”和“小年”輪替的規(guī)律。為了贏得盡可能多的經(jīng)費，華西醫(yī)院提出“大年要大，小年不小”的口號?！霸谌捍髸?上說，走到各個科室去說”。領(lǐng)導(dǎo)層放下“官本位”思想與架子，再三宣傳“你們報課題，我來做服務(wù)”。不斷挖掘職工日常工作中的創(chuàng)意，敦促和指導(dǎo)他們完善想法再整理成標(biāo)書。醫(yī)院出資成立了苗圃基金，專門資助沒有中標(biāo)但得分較高的課題，為來年再戰(zhàn)做準(zhǔn)備。

4、學(xué)術(shù)基礎(chǔ)建設(shè)

好的課題與項目必須有好的基礎(chǔ)支撐，平臺很重要，否則就是紙上談兵。實驗室的建造迫在眉睫。華西醫(yī)院的做法:一是建設(shè)一個集中的院級科研實驗室;二是吸納科研人員，確保這支隊伍占全院職工總數(shù)的5%。石應(yīng)康建設(shè)整合性實驗室的構(gòu)想就是:教學(xué)醫(yī)院辦基礎(chǔ)醫(yī)學(xué)院的事，推動臨床研究結(jié)合基礎(chǔ)研究，促使醫(yī)院走出圍城。他以為，很多科研工作者有種共性，只關(guān)心自己的一畝三分地，缺乏開放心態(tài)，同時不注重科研 的成本效益?！耙蚱茲撘?guī)則， 讓大家把關(guān)注點撥回到臨床質(zhì)量控制的正確軌道上，安心于學(xué)科建設(shè)發(fā)展，就必須首先解除他們的后顧之憂”。鑒于此，他構(gòu)思了“滿足需求之后的整合問題”，制定了“院級干部不擔(dān)任科研中心主任”極其重要的思路和規(guī)則，“沒有了利益沖突，醫(yī)院管理層自然將關(guān)注重心放在如何加倍開放地使用?！?005年7月，就是新科研基地投入使用的前一個月，華西醫(yī)院創(chuàng)全國先河推出、設(shè)置了“?？泼貢?，還有推行“大部制”，整合臨床服務(wù)部門，建立“運營管理部”。前者目的在于解放專家的瑣事繁雜，讓專業(yè)人員專心致志地搞好專業(yè);后者可以同時橫向協(xié)同醫(yī)院各職能部門(科室)、把院內(nèi)所有科室/部門擰成一股繩，“推動臨床機(jī)構(gòu)之間以及與職能部門之間的橫向溝通、擔(dān)綱自下而上的反饋者、扮演醫(yī)院‘發(fā)改委’的角色而發(fā)現(xiàn)問題并組織各部門協(xié)同改革”，促進(jìn)醫(yī)院整體高效運營，

機(jī)遇青睞有準(zhǔn)備的人。90 畝按照國際標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)的科研基地的批復(fù)滿足了整合的問題。第一期建設(shè)國家新藥 安全性評價中心(GLP) ，建筑面積8000平方米。第二期建設(shè)醫(yī)院科研大樓(轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)中心)，建筑面積1. 82萬平方米，設(shè)有24個中心開放實驗室，其中包括一個國家重點實驗室、一個衛(wèi)生部重點實驗室、8個省級重點實驗室。

創(chuàng)新終于迎來了夢想的實現(xiàn)。變化頗多，都是標(biāo)志性的。創(chuàng)建了移植工程與移植免疫實驗室;成立了中國循證醫(yī)學(xué)中心;構(gòu)建了國家(成都)中藥安全性評價中心;晉升了腫瘤學(xué)重點實驗室;晉升了疾病基因組學(xué)和法醫(yī)學(xué)實驗室;成立了醫(yī)學(xué)倫理委員會等，枚不勝舉。

防止科研基地資源共享的共弊，打破科研成果評測與學(xué)術(shù)支撐評審的藩籬，“眾星拱月” 格局形成的舉措與創(chuàng)新管理還有“七發(fā)力”和“四輔助”。前者內(nèi)容有:臨床新技術(shù)的發(fā)明、引進(jìn)和應(yīng)用推廣;病種的臨床研究;慢病的防治研究;基礎(chǔ)研究、應(yīng)用基礎(chǔ)研究需與臨床結(jié)合;轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)研究;教學(xué)改革研究;醫(yī)、教、研的管理研究。后者:注重建設(shè)病理科、檢驗科、麻醉科、影像科、ICU等支撐臨床的科室;公平分配資源，“只要 你有動力，我就支持你，把有限的資源分配給飛快轉(zhuǎn)動的轱轆”;積極推廣標(biāo)桿科室，“標(biāo)桿影響” 策略內(nèi)含的管理思想由“服務(wù)型管理”衍生而來，摒棄“自上而下”的舊做法，轉(zhuǎn)而“自下而上”的推動，用標(biāo)桿的經(jīng)驗和收獲去吸引更多科室投入改革;應(yīng)用激勵手段找準(zhǔn)改革動力源，切中要害，促進(jìn)學(xué)科建設(shè)者源自內(nèi)心地奮力拼搏。

開展創(chuàng)新性人才隊伍建設(shè)、產(chǎn)業(yè)改制、提升后勤保障、創(chuàng)新運營模式等的“一盤棋”思路定位，如何嘗試“醫(yī)護(hù)一體化”、“以病人為中心”的理念落地舉措演繹出豐富的內(nèi)涵，“醫(yī)院產(chǎn)業(yè)要跟上國家形勢，同時要有助于增強(qiáng)員工凝聚力和學(xué)科建設(shè)”，石應(yīng)康凝聚全院組成的豪車，終究鑄造了多座奇峰秀水，折射了最耀眼的內(nèi)涵。理念，武裝符合社會客觀規(guī)律的思想;氛圍，凝聚-批志同道合的專家并輔以公平配給資源的方式;平臺，構(gòu)建資源共享的科研基地，施以有效的激勵;視野，促進(jìn)轉(zhuǎn)化醫(yī)學(xué)、技術(shù)轉(zhuǎn)移和行業(yè)推動。

四、社會責(zé)任

龐大的就診人群有著巨大的服務(wù)需求，如何解決“看病難”，如何替政府分擔(dān)負(fù)擔(dān)，是華西醫(yī)院管理思維的升

1、服務(wù)型管理是必然趨勢

人口密集，盆地局限，局限的空間滿足不了人民群眾的就醫(yī)需求。“一號難求” 和“一床難求”的現(xiàn)象日 益加劇，每天上演的“病患家屬半夜排隊”、“號販子屢禁不絕” 等場景，龐大的就診人群迫切要求承載民眾健康希望的華西醫(yī)院必須通過自身努力來滿足百姓的就以需求。

“接著修樓吧!”簡單的話語表述了“磚頭院長”石應(yīng)康的雄心壯志。1998 年底，一個科學(xué)擴(kuò)建醫(yī)院的規(guī)劃已經(jīng)提上了日程。再建樓宇必須全院統(tǒng)-規(guī)劃:一是內(nèi)部構(gòu)造要符合就診流程規(guī)律;二是新樓的空間位置和功能要像紐帶一樣把此前的樓房有機(jī)結(jié)合起來，形成彼此分工又構(gòu)成一個整體。做任何事情都要帶著發(fā)展的眼光，“規(guī)劃做得不好，以后改造更難”，石應(yīng)康未雨綢繆地說。走出國門取人之長，華西醫(yī)院又是“先人半步”。JMGR公司團(tuán)隊科學(xué)的設(shè)計讓華西醫(yī)院的管理者清楚了待建樓宇的可持續(xù)發(fā)展內(nèi)容。若干年后，很多人感嘆，若非高瞻遠(yuǎn)矚的決策思維，華西醫(yī)院將會成為擁堵的重災(zāi)區(qū)。

“華西醫(yī)院不能做人人喊打的過街大象”、“無私才能更好地輻射功德。”石應(yīng)康經(jīng)常妙語連珠地道,“國家政策決不會容許三級醫(yī)院爆滿而基層醫(yī)院床位閑置的現(xiàn)象長期存在?！薄拔鞑康貐^(qū)疑難重癥整治中心”的戰(zhàn) 略定位，“四川省醫(yī)院發(fā)展協(xié)作網(wǎng)”的構(gòu)想，數(shù)字化醫(yī)院的遠(yuǎn)程醫(yī)療的開展，“雙向轉(zhuǎn)診” 的內(nèi)涵運作，“聯(lián)合查房”、合理分流患者、促進(jìn)分級診療成為現(xiàn)實、促使聯(lián)盟醫(yī)院檢驗檢查結(jié)果互認(rèn)和共享、臨床路徑有效推 廣與應(yīng)用、搭建區(qū)域健康管理鏈等，幫扶模式“派專家出去”轉(zhuǎn)型為“吸學(xué)員上來”， “華西公用”的運營，“云計算”的引入，從“購買產(chǎn)品”轉(zhuǎn)到“購買服務(wù)”理念的轉(zhuǎn)變，協(xié)同道路由“接納進(jìn)修”過渡到“在線協(xié) 作”的改變，遠(yuǎn)程醫(yī)學(xué)教學(xué)、遠(yuǎn)程會診咨詢，“授人以漁” 的博大胸襟展現(xiàn)，贏得“區(qū)域協(xié)同醫(yī)療服務(wù)示范工程”課題和資金支持，“亞洲醫(yī)院管理獎人力資源發(fā)展類卓越獎”的獲得，取得“國家級遠(yuǎn)程繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育機(jī)構(gòu)”的稱號讓華西醫(yī)院如虎添翼，站在面向全球的高度規(guī)劃醫(yī)院的發(fā)展而叱咤風(fēng)云。汶川地震哀國嚎民的災(zāi)難，全面檢閱了華西醫(yī)院“養(yǎng)兵千日”的深謀遠(yuǎn)慮以及“用兵一時”的智慧。

2、信念

石應(yīng)康判斷“服務(wù)型管理”必將是我國社會發(fā)展的趨勢。“社會對醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)需求的劇烈變化，要求提供醫(yī)療服務(wù)的醫(yī)院做出迅速的應(yīng)答與變革，以滿足社會的需求。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，醫(yī)院也存在適者生存，適者發(fā)展的機(jī)遇與挑戰(zhàn)?！彼聪げⅫc燃人才的激情和動力，詮釋“領(lǐng)導(dǎo)者的工作不是給予能量，而是釋放他人的能量”。這是人才與發(fā)展的關(guān)鍵因素，這是對創(chuàng)新的理解和變革的實踐。20年發(fā)展中始終貫徹著“人才”與“創(chuàng)新”的實戰(zhàn)秘訣。

事實證明，先人一步的改革創(chuàng)新引擎拽著華西醫(yī)院一步步由小到大、幼弱變強(qiáng)。他喊出的“由盆地走向海洋”真的讓華西醫(yī)院邁向“海洋”?！白陨隙隆钡膫鹘y(tǒng)管理方法與“自下而上”的品管圈內(nèi)涵的合理契合是現(xiàn)代管理的創(chuàng)造力，有效摒棄了“思想僵化、漠不關(guān)心、推脫責(zé)任”等常見的“大機(jī)構(gòu)病”。管理層穩(wěn)妥務(wù)實的風(fēng)格終究完成了五件大事:構(gòu)建服務(wù)型管理氛圍;改革后勤系統(tǒng)保障節(jié)流;通過基于科室結(jié)余的績效分配改革撬動醫(yī)院開源;創(chuàng)新招納賢才模式并引進(jìn)一批干將;敲定醫(yī)院擴(kuò)建整體規(guī)劃。五項要事相輔相成，真正推動華西醫(yī)院絕處逢生，并且打造了夯實基礎(chǔ)，解決了患者之難，滿足了社會需要，減輕了政府負(fù)擔(dān)，支撐了醫(yī)院高速科學(xué)發(fā)展。石應(yīng)康終究把華西醫(yī)院這倆“車”安全、快速、科學(xué)的拉動了起來。

這就是中國醫(yī)療精英的氣質(zhì)和民族精神脊梁。

讀了此書，上述只是對書中內(nèi)容就事論事的一些體會,但是我感覺最主要的應(yīng)該是問為什么華西可以做到?華西醫(yī)院作為一個綜合性的醫(yī)院，始終清晰的認(rèn)清了醫(yī)療服務(wù)的本質(zhì)，在此基礎(chǔ)上大膽創(chuàng)新，把握中國醫(yī)療體制的趨勢，甚至很多工作都是探索，屢試不爽的試點，此外服務(wù)意識貫穿整個華西的每個細(xì)胞，學(xué)科建設(shè)、學(xué)術(shù)建設(shè)、后勤改革等等都是踐行整個理念，那么身為醫(yī)療行業(yè)中的我們怎么樣才能把醫(yī)療事業(yè)做好，華西給了我們很多啟示，其實我們能做的更好，我相信只要我們不斷的探索，銳意進(jìn)取，砥礪前行，我們終有一天創(chuàng)造我們的《華西醫(yī)院》。